近期台灣零售界一個熱門的話題,台灣家樂福的部分股份要出售,媒體紛紛在議論,台灣家樂福的這些股份最後會落在誰家?這幾年在疫情,以及EC電商營業額飛速成長下,看似成長比較低迷的實體通路,反而又開始被關注起來.世界各國零售商開始併購實體通路這幾年國際上出現不少實體零售商出手併購其他實體通路的新聞,從日本7-ELEVEN併購美國的SpeedWay,日本Lawson併購中國的天虹微喔便利商店,日本樂天加碼投資日本西友超市等,看起來似乎實體店鋪的潛在價值重新被發現.另外,雖然EC電商市場因疫情還在持續變化,尚不知道最後的勝利者會是誰,但針對日本EC電商市場的展望,日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標,要挑戰日本EC電商龍頭日本亞馬遜.8大商業模式解析零售商收購實體店實體零售的巨人日本AEON永旺,計畫在2025年的EC電商相關營業額要達到日幣1兆,而日本7-ELEVEN集團也巧合的計劃在2025年EC電商相關營業額要達到日幣6000億的水準.看這些實體零售商的類似決策,出資實體店,或是把其他實體體店納入集團內,提高EC電商相關業績目標等,到底這些決策相互有什麽關聯?接下來就套用商業模式裡的幾個元素,一個一個來解析對實體零售商而言,透過這個交易,期待對他們EC電商的商業模式帶來什麽樣的影響?1、最快找回流失顧客方式：吸收實體業者既有客戶如何短時間內獲得大量顧客?EC電商市場持續成長,特別是疫情期間,電商企業都陸續創下業績新高.而消費者在這些電商買的產品,都是在其他通路買不到的特殊產品嗎?應該大部分都還是既有實體通路有在賣的產品,顧客一直都在,只是把目前的購物清單,從實體分散到不同的EC通路了.那既有實體通路流失的顧客要如何找回來?最簡單的就是買其他的既有通路,並且是風險比較小的實體通路,就可以短時間內補上大規模的營業額.日本7-ELEVEN併購美國的Speedway便利商店之後,一下就對集團貢獻USD11億的營業利益,在電商當道下,這是實體零售提高經營績效的最確實方法.並且被併入店鋪的顧客,還可轉換成未來新EC電商事業的基盤.2、實體零售商必須電商化實體零售商需要開發EC電商通路嗎?上面提到,既有顧客的部分購物清單已經轉向EC電商等通路,那是否可能轉移的都已經轉移到EC電商了呢?根據日本網路公司的發表資訊,日本實體通路的產品銷售,EC電商化比例來到8.1%,跟世界平均的17.9%落後了快10%,特別日本在食品相關產品的EC電商化比例只有3.3%.所以EC電商在食品這個領域應該還有很大的成長空間可以期待,也可以說顧客的訂單,未來還是會陸陸續續會從實體被轉移到EC電商,所以實體零售商去發展EC電商是必要的.那跟收購實體店鋪的關聯性在那?主要是想利用實體店鋪通路的綜效來強化EC電商通路的優勢,讓EC電商事業可以跟市場順利接軌.3、共通點數、線上交易強化實體與電商之顧客連結實體店要如何跟EC電商的顧客連結?在過去要把集團內A事業的顧客,導流到集團內B事業去,難度不低,畢竟對顧客來説,A事業或是B事業的利用動機都是獨立的,A跟B之間,很難建立顧客觀點的關聯性.但網路服務興起後,透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等,關連性從上游串連到下游,產生了虛擬加實體的價值鏈.價值鏈的特性,就是上下游比較容易相互影響,比方說共通點數如果10倍送,線上交易就有機會增加,到店取貨的人也會變多,相對,實體店的服務變好,比方說到店運費半價優惠,也會帶動線上交易的比數.按照這個邏輯,即使併購的對象是實體店,還是可以透過價值鏈發揮對EC電商事業的影響,滿足對顧客的全方位服務.4、獨家生鮮產品線鞏固電商客群你為何會跟這家EC電商購買商品?相信不少人都有到實體店鋪看產品之後（或是在其他說明比較詳細的EC電商網站看產品）,再到價格最低的EC電商購買產品的經驗,所以當產品一樣的時候,不少消費者會用價格來做最後到哪裡買的依據,如何擺脫比價機制?也就是做難模仿的產品線.生鮮這個品類,並不是既有EC電商說馬上做就可以做的,軟硬體的配套要複製不容易,特別是冷藏產品,如何提供多品項(儲存空間）、多地點（服務網大）、靠近生活圈（配送時間短）?看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到,未來要是實體零售業者的生鮮產品都可EC電商化後,應該有機會可以從既有電商瓜分到一些想一步購齊的消費者.提供既有EC電商業者難複製的差別化服務.5、零售店鋪、電商永遠的策略夥伴—物流產業實體店鋪是最後一哩路?10年前的最後一哩路應該就是實體店鋪了?但最近好像不是如此,因爲外送及宅配到家,讓實體店鋪變成只是最後一哩路其中的一個選項,運輸服務掌握了真正最後的關鍵.但另一面看日本的案例,大部分的日本貨運業者可是跟日本EC電商龍頭亞馬遜保持距離.以日本黑貓來説,從2017年負責日本亞馬遜全貨量的60%,到現在只負責30%以下的貨量,這個EC電商跟運輸業者的微妙合作關係,也讓日本實體零售商看到物流策略合作夥伴的影響力,紛紛發展從實體便利商店到超市出貨的外送以及宅配服務.所以只要實體零售商的店鋪數夠廣,單店的面積夠大,要整合外送、宅配,打造全方位的最後一哩路是很有機會的.6、產品力才是決定零售商發展的關鍵你是注重服務的便利還是在意產品的品質?EC電商跟實體店鋪,最後的勝負應該還是會在產品.實體零售商從過去,累積了不少開發產品的人才經驗,當然EC電商也是,但實體零售商人才在產品的深度,可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備,一直到服務提供等深淺不同的階級面向看出.當這些原本開發實體店鋪產品的人才,某天開始轉向開發適合EC電商銷售產品的時候,應該可以跳脫出既有EC電商業者的產品設計框架.而每家實體零售在產品開發這方面,都有自己不同的專長,當實體跟實體相互整併的時候,機能互補能讓產品線有更好的發展,同時也讓實體業者的EC路走得更寬穩.7、改變毛利結構的推手—自有品牌都賣一樣的產品,那利潤要如何提高?不是讓顧客滿意服務品質,就是增加銷售數量.在市場還在成長期的時候,要達成這兩個都應該不會太困難.但要是競爭更加激烈的時候,就需要從別的方式下手了.EC電商目前的自有品牌產品（PrivateBrand）並不多,但因爲供應商多,市場也持續在成長,沒有太多需要自己下去開發產品的動機,但如果自己能下去開發自有品牌,改變毛利結構,應該獲利有機會更好.日本7-ELEVEN在食品自有品牌的比例從2009年的6%成長到20年的25%,營業額達到日幣1兆4千億的規模.實體店鋪的自有品牌KnowHow要是能複製到EC電商,將有機會改寫EC電商的獲利模式.8、併購成本取決於買方如何出資是不是併購都會聯想到買的股票價格是不是合理?但其實比價格更重要的,應該是買完之後到底能否駕馭對方,發揮計劃的預期效果.市場上也有一些在併購後,無法發揮預期效果的失敗案例,讓購入代價變得難以估算.而實體零售商之間的業務差異不大,也應該相對瞭解對方的行為模式,不能說一定成功,但要是跟實體併購EC通路比,應該實體併實體要大失敗的可能性是比較低的,所以要發揮整併後綜效的機率應該是很有機會的.統一接手家樂福能發揮綜效談完這幾個商業模式的元素,再回到媒體紛紛在討論的統一集團購買家樂福的話題?是否開始會出現一些聯想呢?統一集團擁有加工食品製造商資源、跨平台支付工具、產品開發人才、生鮮產品經驗、PB產品實績、集團外送平台、集團宅配平台、高店鋪網絡密度、熟悉家樂福公司文化（註：統一集團持有家樂福部分股權）等等.綜合上述補充之既有優勢,如果未來併購後要朝向EC電商的方向發展,應該很難出現比統一、家樂福更具綜效的對象.雖然不知道最後會落誰家,但消費者未來越來越便利的生活,應該是可以被預期的. 編註：2022年7月19日晚間11點統一及統一超發布重訊,統一企業以新台幣239億、統一超以51億,合計新台幣290億元買下台灣家樂福,此交易仍需公平交易委員會許可,預計在2023年中完成交割.﹝本文獲商社男的外食迷宮授權刊登,原文標題：如何運用商業模式,分析實體零售商并購家樂福的影響﹞﹝本文為作者意見,不代表本媒體立場﹞延伸閱讀▶全聯併購大潤發統一欲買家樂福!兩大零售巨頭橫掃通路看準的是哪塊商機?▶全通路服務是零售業發展趨勢?從百貨、量販、超市與超商看台灣零售業趨勢▶翻轉上下從屬關係、留住員工!為何日本食品生產商Calbee卡樂比決定開放員工從事副業?
