（圖片來源：食力提供）最近看到一些有關美國的麥當勞的報導,雖然在疫情下,全球麥當勞整體收益是下降的,但跟在疫情中的其他餐飲品牌相比,美國麥當勞既有店表現相對傑出,開始又讓大家看到麥當勞既平凡又不簡單的一面.不過比起美國麥當勞,日本麥當勞在這幾年才是真的是脫胎換骨,從被天堂一路打到谷底之後,經由加拿大國籍的女性社長Sarah的帶領下,又再一路爬上巔峰,甚至連疫情也無法阻擋日本麥當勞如日中天的氣勢,2020年的全年営業利益來到日幣312億元,這幾年類似雲霄飛車的業績表現,也讓許多當初不看好加拿大籍社長Sarah的餐飲市場觀察家跌破眼鏡.2014年日本麥當勞被爆使用過期雞肉 失去顧客信賴日本麥當勞在2014年是在多麽的谷底呢?2014年,日本麥當勞被國內外電視台報導使用過期雞肉（雖然是供應商的問題,但就是有用到過期的雞肉）,從這個時間點開始,食品安全的信賴被嚴重摧毀,業績也受到很大的影響.但其實在雞肉事件之前的2013年,日本麥當勞營業額跟2012年比已經減少了11%,而在雞肉事件之後,那一年2014年的營業額又比前一年少了14%.光是這2年業績就少了接近25%的4分之1.而這影響還不包括在隔年的2015年初,雞塊裡面又被發現不明的塑膠異物.連續的食品安全事件,日本麥當勞不只失去了業績,更重要的還失去了顧客對麥當勞的信心.從用的Mac空降到吃的Mac明星社長鐵腕改革受全球矚目日本麥當勞其實到2013年之前也輝煌了一陣子,從2004年到2014年之間的10年間,日本麥當勞是由一位名叫原田的社長領軍日本麥當勞.原田社長的來歷不簡單,1990年進入日本蘋果電腦,95年從哈佛MBA畢業後,再回到日本蘋果電腦,1997年升任日本蘋果電腦,並且也擔任美國蘋果電腦副社長.會如此平步青雲也是原田社長在蘋果電腦做了一番破天荒的改革.日本的商業社會很注重經銷商倫理,基本上都不太敢變更經銷商,但透過原田的流通組織改革,把當時原本的40家蘋果電腦經銷商,削減成4家,同時原本大大小小的蘋果電腦展示店,也從3000家集中成100家,要解除經銷商的經銷權,類似同時要跟30個對象提分手,過程是痛苦,也是有風險的,但這個瓦解傳統經銷商系統的鐵腕作法,一下讓日本蘋果電腦的改革故事變成全球矚目的區域.2004年日本麥當勞第一波低潮因為狂牛症讓消費者不敢吃漢堡也因為這個流通上的破天荒改革作法,讓麥當勞也看到原田這號人物,麥當勞在2003年找上原田,希望原田可以改造日本麥當勞的體質,因為到2003年為止,日本麥當勞既有店的營業額已經連續6年負成長,而2004年第一波業績低迷的原因眾說紛紜,但當時最後一擊,應該是當時在市場蔓延的BSE狂牛症.日本麥當勞在2000年打出平日半價漢堡,一個漢堡只要日幣65元,市場刮起一陣麥當勞低價旋風（連用台灣的物價看日幣65元也太便宜）,策略原本是用日幣65元去吸引來客,薄利,但可期待多來客,再利用多來客到店鋪後再推銷高價產品,這個策略初期還不錯,但遇到BSE狂牛症,讓消費者不敢吃漢堡,在來客數不到預期的同時,又遇到日幣貶值,成本變高,不得已取消日幣65元產品,又調高售價,但顧客已經習慣低價後,一時很難再接受調高售價後的麥當勞.2004日本麥當勞進入第一波低潮的谷底.扭轉第一波低潮10年後日本麥當勞又進入第二波低潮原田上任之後,針對第一波低潮,除了在價格做出緩和的100元MENU,減少65元產品取消之後的顧客心理衝擊外,也推出24小時營業店,分別從客單價以及來客數進行調整.更重要的是延續原田在日本蘋果電腦的組織改革手腕,把原本340名加盟主,汰換成220名加盟主,另外在費用控制,為了減輕總部負擔,把原本總部直營店的比例,從70%減少成40%,總部管的直營店鋪數變少後,相關的管理費用也變少,除了直營店便少外,每年也大約以關閉100家左右的速度,關閉不健康的店鋪,把資源集中到留下的店鋪,提高經營效率.原田接手隔年的2005年,日本麥當勞的營業利益才只有32億日幣,不過到2007年營業利益就突破100億日幣,而到2011年營業利益達到巔峰的284億日幣.雖然11年繳出前所未有的獲利成績,但從2012年開始,獲利開始衰退,而在2014年發生雞肉事件之後,日本麥當勞營業利益跌落到虧損的日幣負67億,原田接手後第10年,進入第二波日本麥當勞業低潮的谷底.再平凡不過的加拿大女性社長因為喜歡麥當勞而投入市場而在2013年,日本麥當勞內部也發生了一件大事,在引起第2波麥當勞業績低迷的雞肉事件,所發生的幾個月前,從日本蘋果電腦來的原田社長轉任會長,而社長這個位置交棒給加拿大藉的女性,Sarah.Sarah是過去40年以來,日本麥當勞的首位外國人社長,Sarah出生在一個靠近五大湖,人口只有5千人,沒有麥當勞的小鎮,學校畢業後因為想做行銷,也因為很喜歡麥當勞,履歷也只有投麥當勞,後來順利錄取之後,一路負責過俄羅斯、烏克蘭、日本、馬來西亞市場,土生土長的直線麥當勞人.Sarah這次回鍋日本雖然升任成了日本麥當勞社長,但跟光鮮亮麗從蘋果電腦空降的原田相比,Sarah就相對沒什麼大家熟悉的經營題材,所以當上任遇到雞肉事件後,一下就變成各媒體的標靶.媒體一路倒的評價使改革之路困難重重如同上面對Sarah的介紹,Sarah在麥當勞的職場都是以行銷類的工作為主,並且是一位外國人,所以不少日本媒體給都是一路看壞Sarah在未來的表現,有位著名的餐飲評論家曾說過「對日本麥當勞而言,目前最重要的是執行根本的經營改革,但對行銷出身的Sarah來說,日本麥當勞所面對的經營危機,都是Sarah未曾經歷過的,對Sarah來說,要能夠克服這些危機也太難了,應該過不了多久,Sarah應該就會被換掉吧」,這些刊登在媒體上的文章,對Sarah的領導統御,可是非常的不利.就連前任社長,原田也在一次受訪中中提到,「漢堡店市場變化快速,並且瞬息萬變,我已經交棒給Sarah2年半了,希望大家能夠理解這個事實.」,原田的話,聽起來或許可以解釋為,「社長交給Sarah之後才發生雞肉事件,所以Sarah應該要對這件事負責」.無論是否如此,媒體一面倒,Sarah真的非常難做事.食品市場瞬息萬變企業應培養接班人用不同思維面對市場變化為何像原田這樣的鐵腕經營者,在日本蘋果電腦創下實績,並且也把日本麥當勞推上巔峰之後,公司還是會遇到衰退期?歸納原因,或許跟原田自己提到的有關,「市場變化快速,並且瞬息萬變」.也因為瞬息萬變,以前是對的策略,只要幾年後,也一定是需要修正的.日本外食市場,在那幾年,也出現便利商店咖啡等,更方便,更快速的競爭對手,策略都需要大大小小的調整,但當事人要變更自己的思考邏輯並不容易.所以最根本的方式,就是論調,或是培養接班人,只要能固定5~6年論調或是交棒給接班人,那組織就可以換入新思維,而原本的舵手,本質上的經營特質應該還是尖銳的,只要換到另一個戰場,應該還是可以做出另一個新代表作.所以只要論調或是交班人制度完善,企業就可以用更柔軟的體質,用不同的思維來面對市場變化的衝擊.那之後Sarah呢?Sarah也不是省油的燈,採取一連串跟原田不一樣的手法,一步一步的改善了日本麥當勞的體質,我們將在另外一篇介紹Sarah社長如何帶領日本麥當勞如何扭轉第2波的谷底,如何在疫情期間也能創下營業佳績.﹝本文獲商社男的外食迷宮授權刊登,原文標題：日本麥當勞如何逆轉谷底命運（前篇）-從明星社長下台到平凡社長上任﹞延伸閱讀▶面對高級漢堡來勢洶洶,日本麥當勞採「全方位策略」從絕境中重新復活!▶全球首家米其林拉麵店為什麼會關門?「槓桿效應」行銷沒用好,經營業績跟著少!▶信心指數跌到谷底的食品業,到底該怎麼贏回消費者信任?
